La Pianificazione Strategica supporta la direzione nell’impostare correttamente le linee evolutive dell’azienda, nel contesto in cui essa opera. Il mercato in cui l’azienda compete genera opportunità piuttosto che vincoli nello spettro delle possibili direzioni di crescita; tali fattori devono essere debitamente rappresentati quali variabili del modello, ovvero integrate con le variabili endogene.
Identificare la direzione come interlocutore significa ragionare secondo una prospettiva sintetica finalizzata ad ottenere risultati in modo efficace ed efficiente. Il valore aggiunto si concretizza

nella misura in cui le indicazioni fornite dal piano strategico possono essere tradotte lungo l’intera gerarchia gestionale dell’azienda; l’attitudine del modello ad integrarsi con la struttura del modello di controllo dunque è un ulteriore importante requisito.
B4C si propone come partner progettuale, sfruttando la sensibilità formatasi dall’esperienza in molteplici contesti di business e la capacità di dialogare con tutti gli attori sui quali il modello produce un impatto.

La scelta di disegnare un processo di pianificazione economico finanziaria deriva dall’esigenza, propria della direzione finanziaria aziendale, di verificare la sostenibilità dei differenti possibili scenari che concretizzino un percorso di sviluppo: la valutazione dell’impatto delle azioni da intraprendere sugli equilibri finanziari futuri rappresenta un elemento chiave nel processo decisionale.
Dal punto di vista progettuale la sfida è ambiziosa. Le molte variabili di controllo a disposizione devono essere organizzate secondo un flusso logico che rispecchi il modello di business, che espliciti i rapporti causa-effetto e che garantisca un’opportuna flessibilità di simulazione. La sintesi informativa

che caratterizza il modello risulta tanto più efficace quanto più è coerente con i risultati previsionali delle singole aree aziendali. L’output informativo deve rispondere alle specifiche esigenze di controllo e deve essere veicolato in tempi brevi alle persone che lo utilizzano.
Attivare un processo di pianificazione significa dunque coordinare l’intero tessuto organizzativo aziendale nel perseguimento degli obiettivi di sviluppo e creazione del valore, aiutando l’azienda a scomporre la misurazione del valore per comprendere dove esso prenda forma e dove invece subisca dei ridimensionamenti.

Esigenza primaria del Management di un’azienda è avere a disposizione uno Statutory Reporting che spieghi l’andamento economico finanziario del business, in modo puntuale, completo e di significato univoco per tutti i destinatari.
In un contesto aziendale più complesso (un gruppo di aziende) le stesse informazioni diventano il punto di partenza per la redazione di un Bilancio Consolidato, che può nascere per motivi esogeni (obbligo di legge) o per scelta del Management (consolidato gestionale).
La predisposizione di entrambi questi strumenti di controllo richiede sia una conoscenza approfondita della disciplina contabile (anche con riferimento alle particolarità di un’azienda) sia una strutturazione del processo di raccolta ed organizzazione delle informazioni. Questo secondo aspetto cresce notevolmente

di importanza in ragione della complessità dell’ambiente, in particolare, nei processi di consolidamento di gruppi ampi ed eterogenei di aziende, la criticità si sposta sul controllo del work flow, piuttosto che sulle singole attività di omogeneizzazione dei criteri di valutazione delle poste di bilancio o di riconciliazione delle dichiarazioni dei valori intercompany.
In linea con queste esigenze, l’attuale evoluzione delle tecnologie leader nel CPM consente non solo l’automazione nella costruzione di un dato certo e tempestivo, ma anche il controllo dell’avanzamento del processo stesso. Il valore aggiunto per l’azienda consiste in un migliore utilizzo di tempi ed energie, non più dedicati alla produzione di un dato, ma all’analisi ed alla interpretazione dello stesso.

Esistono gestioni operative in capo alla struttura Finance che non godono di grande visibilità, ma che possono generare notevoli benefici in termini organizzativi ed economici se adeguatamente supportate da specifici strumenti e procedure.
Tra queste rientra la Tesoreria nel cui ambito, ad esempio, si possono adottare un metodo ed uno strumento che consentano la simulazione di modalità di incasso o pagamento diverse da quelle normalmente utilizzate, supportando la ricerca dei migliori equilibri nella distribuzione tra i conti correnti, ottenendo in questo modo l’ottimizzazione dei costo dei servizi bancari.
Nel caso della Governance Risk Compliance, procedure

organizzative e strumenti tecnologici mirano ad evidenziare natura e rilevanza dei rischi a cui è soggetta l’azienda. Una mappatura dettagliata consente di individuare le regole di governo dei processi e i comportamenti che producono una riduzione dei rischi, integrata dalla verifica che tali comportamenti vengano adottati piuttosto che le regole siano rispettate e con l’istituzione di una documentazione ufficiale che espliciti le procedure, i controlli e le azioni conseguenti.