Secondo la visione accademica il BPR, come altre metodologie di organizzazione del lavoro (TQM, BPI,Six Sigma ...), si fonda sull'ipotesi che il sistema azienda sia in continua evoluzione e, di conseguenza, vi sia una necessità permanente dell'organizzazione di adeguarsi al cambiamento. Nella realtà le organizzazioni - anche inconsapevolmente - reagiscono adattando i loro processi ad una nuova situazione che può derivare da alterazioni del mercato, dello scenario competitivo o interno all'azienda stessa, trovando soluzioni ed equilibri a volte anche efficaci, ma che non rispettano necessariamente il perseguimento dell'obiettivo complessivo.
Il BPR è da intendersi come un riallineamento dei comportamenti alla vision, che si concretizza ripensando radicalmente i vari processi dell'azienda secondo il metodo della catena del valore al fine di garantire livelli di servizio soddisfacenti, sostenibili ed in armonia con gli altri processi. Si delineano quindi svariate tipologie di interventi di revisione dei processi il cui successo è legato alla padronanza delle metodologie di analisi e

mappatura dei processi, al commitment del progetto e ad alcuni fattori specifici a seconda degli ambiti.

• BPR a supporto del core business -> competenza per industry
• BPR a supporto degli staff -> conoscenza dei processi secondari (Amministrazione, Sistemi Informativi, HR)
• BPR a supporto della gestione della conoscenza e dell'informazione -> capacità organizzativa e conoscenza delle tecnologie più adeguate

Nell’ambito di tali interventi è inevitabile rendere coerenti al nuovo disegno anche i processi di trattamento delle informazioni e i modelli di controllo delle performances.

Ogni azienda nasce con una Mission e si caratterizza con un Piano di Marketing ed un Piano Industriale.
Organizzare i processi aziendali e farli funzionare in modo sincronizzato, al fine di raggiungere i propri obiettivi, è la sfida più difficile.

Una volta superate le difficoltà - spesso sottovalutate - legate a mettere su carta il piano industriale, concatenare obiettivi, verificarne coerenza e sostenibilità ed allocare le risorse, resta il grande problema di controllare periodicamente la correttezza degli assunti da cui si è partiti e misurare il modo con cui le performance dei vari processi contribuiscano nel quotidiano al raggiungimento degli obiettivi di lungo periodo.
Le criticità di un progetto di Strategy Maps e di Balanced Scorecard sono legate alla capacità di cercare indicatori significativi e misurabili tempestivamente, alla conoscenza di Modelli di

Performance Management ed alla abitudine a ricercare un equilibrio tra il “buon senso”, l'esperienza nella interpretazione del dato e l'evidenza delle misurazioni statistiche degli eventi significativi.

Un progetto di successo nasce sempre con la consapevolezza che da un modello di Performance Management ci si debba attendere informazioni tempestive rispetto agli obiettivi e di facile interpretazione, ma non che questi possano rappresentare una soluzione predittiva in grado di sostituire il lavoro del management bensì che debbano semplicemente supportarlo nel migliore dei modi.

In un contesto di crescente complessità della gestione aziendale, spesso le diverse funzioni evolvono secondo una traiettoria specifica, vincolata a criteri di efficienza locale. Valorizzare il patrimonio informativo adottando modelli di previsione e di analisi delle performance rappresenta un asset strategico, a patto di modulare le esigenze specifiche rispetto agli obiettivi globali.

Vendite, acquisti, produzione, risorse umane sono le principali aree aziendali coinvolte. Oggetti informativi, granularità dimensionale, flussi logici e dinamiche temporali garantiscono l’efficacia del modello di controllo del singolo processo e devono essere progettati in modo da confluire all’interno di un sistema integrato. La chiave di successo consiste nel saper abilitare una visione di insieme, mascherando le complessità delle singole fasi ed esplicitando la tracciabilità dei risultati.

B4C ha maturato la propria esperienza sfruttando le tecnologie più appropriate ed avvalendosi di un approccio innovativo.

Integrazione verso l’interno e verso l’esterno: sfruttare un patrimonio informativo comprensivo di variabili endogene ed esogene consente di ottenere un bilanciamento tra obiettivi aziendali e contesto competitivo.

Un modello dinamico: caratterizzato da uno sviluppo graduale, per garantire risultati in tempi brevi, e pensato per evolversi nel tempo.

Visione collaborativa: il valore aggiunto viene arricchito dalla capacità di veicolare le informazioni nei tempi giusti ed in modo appropriato. La piattaforma tecnologica deve garantire la condivisione degli output del modello e l’integrazione nella struttura informativa.

L'analisi delle informazioni aziendali in ottica decisionale procede attraverso la loro raccolta e normalizzazione (ETL), la modellazione e storicizzazione (DWH) e l’organizzazione in strutture (Data Mart) secondo criteri di omogeneità e funzionalità.

Sulla base di questa gestione operativa del patrimonio informativo si genera l’opportunità di un utilizzo strategico che trasformi la misura in controllo e supporti le decisioni verso un concreto vantaggio competitivo. I progetti di Business Intelligence vanno letti secondo questa prospettiva: sintesi della performance ed esplicitazione dei rapporti di causalità che l'hanno generata; la misura, caratterizzata da molteplici livelli di aggregazione, rappresenta il linguaggio comune tra i diversi interlocutori.

L’evoluzione delle tecnologie a supporto dell’analisi stimola la crescita delle aspettative in questo campo ed arricchisce le possibilità di indagine. La verifica della consistenza e della validità dei criteri di misurazione rappresenta un passo ulteriore nella completezza e solidità delle analisi a supporto delle decisioni. Modelli di Data Mining, deterministici e stocastici, di Variance Analysis e Simulation sono alcune delle soluzioni possibili per questo tipo di esigenze. Progetti di questo tipo necessitano di specifiche competenze per il disegno e l’implementazione; inoltre, per generare un effettivo valore aggiunto, occorre mediare tra obiettivi raggiungibili e risorse disponibili.